В настоящее время формирование эффективно функционирующей команды сопряжено с рядом сложностей включая изменения, происходящие во внешней среде. Также существенное влияние оказывает различия особенностей членов команды, их сильные стороны и недостатки.
В любой команде можно встретить сотрудников, соответствующих разным ролям, но присутствие всех известных командных ролей маловероятно. Выявление принадлежности к тем или иным командным ролям, дает хорошую возможность для достижения эффективности команды за счет максимального использования навыков членов команды.
Рассмотрим известную модель командных ролей Мередита Белбина, где выделяет девять ролей разделенных в три группы:
- интеллектуальные роли (генератор идей, аналитик-стратег, специалист);
- социальные роли (душа команды, исследователь ресурсов и координатор);
- роли действия (мотиватор, реализатор, педант).
Вышеупомянутые роли представляют собой платформу повышения успешности команды при правильном его использовании.
творческого мышления, они выступают инициаторами мозгового штурма, стремятся подтвердить своих идей, перед тем как поделиться с остальными членами команды. Генераторы выбирают индивидуальную работу, сдержанны, не так часто озвучивают свои мысли, но изложенные мысли достаточно весомы и значимы.
команды, она отличаются рациональностью мышления, не поддаются эмоциям, они выше них. Они не заменимы в случаях, когда требуется стратегическое видение и хорошая профессиональная подкованность, хорошие знания. Прежде чем реализовывать идеи, они оценивают их, убеждаются в их важности и только после этого принимают решение. Аналитики стратеги обладают системным мышлением, могут организовать работу разных групп, объединить для достижения цели.
команды из тех, кто предпочитает размышлять, прежде чем, действовать. Они относятся к узконаправленным специалистам, обладают высокой осведомленностью в своей области. Они предпочитают работать вне группы, отличаются независимостью, неоценимость их вклада объясняется именно наличию специализированных навыков, которыми не обладают другие участники.
налаживать добрые отношения, выслушивать мнения, способствует тому, что они добиваются взаимопонимания в случае возникновения разногласия, конфликта. Они всегда готовы прийти первыми на помощь в случае необходимости.
Важно понимать, что члены команды будут отличаться друг от друга и у каждого из них свои преимущества, недостатки. Акцент на это дает возможность создать высокоэффективную команду.
Предположим, что генераторы способны решать проблемные вопросы, это их «плюс», но при этом коммуникабельность оставляет желать лучшего.
Учет таких особенностей, позволяет осознанно подходить при назначении обязанностей, кроме того рекомендуется прибегнуть к контрольным задачам и оценке члена команды. Уделяя должное внимание к таким моментам, можно добиться максимальной эффективности команды.
Также в целях повышения эффективности команды, необходимо учитывать такой фактор, как скопление членов команды с одинаково развитыми сторонами, что приводит к конфликтам и недочетам.
Если в команде будут доминировать сотрудники с мыслительной деятельностью, то такое положение приводит к тому, что будут преобладать идеи, а действий нет.
Еще одним моментом построения высокоэффективной команды, является постоянный пересмотр ролей и обязанностей. Есть необходимость постоянного отслеживания развития членов команды. Постоянная оценка дает возможность определить продуктивность каждого члена команды и умение работать в команде, что может повлиять на его карьерный рост.
Непрерывная оценка, служит своего рода индикатором, помогая выявлять проблемы и недоучеты.
Нельзя сбрасывать со счетов наставничество, так как именно всесторонняя работа и является залогом эффективности. Для снижения слабых звеньев в команде, важно определять наставника. Наставник служит своего рода буфером, помогая сориентироваться в новых условиях, понять основные требования, принципы и подходы.
Краткие выводы:
сильнее, когда в ней представлены разные типы участников — мыслители, исполнители и коммуникаторы.
В любой команде можно встретить сотрудников, соответствующих разным ролям, но присутствие всех известных командных ролей маловероятно. Выявление принадлежности к тем или иным командным ролям, дает хорошую возможность для достижения эффективности команды за счет максимального использования навыков членов команды.
Рассмотрим известную модель командных ролей Мередита Белбина, где выделяет девять ролей разделенных в три группы:
- интеллектуальные роли (генератор идей, аналитик-стратег, специалист);
- социальные роли (душа команды, исследователь ресурсов и координатор);
- роли действия (мотиватор, реализатор, педант).
Вышеупомянутые роли представляют собой платформу повышения успешности команды при правильном его использовании.
- Мотиватор. Двигатель команды, они выступают в качестве движущей силы, нацелены на действия, увлечены сами и заражают остальных членов на решение задач, игнорируя имеющиеся проблемы. Их можно отнести к лидерам, так как находят решения в сложных ситуациях и проявляют себя в качестве хорошего руководителя.
- Реализатор. Подобно мотиватору нацелен на действия и обеспечивает последовательность в выполняемой работе. Они отличаются практичностью и способностью без суеты реализовывать идеи. Кроме того, их отличает жесткая дисциплина, они выступают надежной опорой для каждого члена команды.
- Педант. Перфекционисты, обращающие внимание на самые малоприметные детали, стремятся исправить некие недоработки и достигнуть совершенства. Они пользуются уважением, так как воодушевляют на хорошую работу. Они замыкают участников команды, ориентированных на действия. Педанты, умело находят и исправляют проблемы, причем быстро и эффективно.
- Генератор идей. Член команды, наделенный способностью
творческого мышления, они выступают инициаторами мозгового штурма, стремятся подтвердить своих идей, перед тем как поделиться с остальными членами команды. Генераторы выбирают индивидуальную работу, сдержанны, не так часто озвучивают свои мысли, но изложенные мысли достаточно весомы и значимы.
- Аналитик-стратег. Роль отводимая размышляющим участникам
команды, она отличаются рациональностью мышления, не поддаются эмоциям, они выше них. Они не заменимы в случаях, когда требуется стратегическое видение и хорошая профессиональная подкованность, хорошие знания. Прежде чем реализовывать идеи, они оценивают их, убеждаются в их важности и только после этого принимают решение. Аналитики стратеги обладают системным мышлением, могут организовать работу разных групп, объединить для достижения цели.
- Специалист. Его воспринимают, как замыкающего участника
команды из тех, кто предпочитает размышлять, прежде чем, действовать. Они относятся к узконаправленным специалистам, обладают высокой осведомленностью в своей области. Они предпочитают работать вне группы, отличаются независимостью, неоценимость их вклада объясняется именно наличию специализированных навыков, которыми не обладают другие участники.
- Координатор. Обладатель высоких коммуникационных навыков, их относят к социально нацеленным ролям. Часто они занимают руководящие должности, так как пользуются уважением коллег и доверием. Они добиваются поставленных целей, благодаря умению мотивировать команду и обеспечивать психологическую безопасность.
- Душа команды. Они также социально ориентированы. Умение
налаживать добрые отношения, выслушивать мнения, способствует тому, что они добиваются взаимопонимания в случае возникновения разногласия, конфликта. Они всегда готовы прийти первыми на помощь в случае необходимости.
- Исследователь ресурсов. Они обладают редким даром установления контактов, они общительны и добиваются успеха, когда необходимо налаживать и выстраивать отношения. Их также относят к социально направленным ролям команды, они сильны, когда требуются устанавливать контакты и осваивать новые направления деятельности.
Важно понимать, что члены команды будут отличаться друг от друга и у каждого из них свои преимущества, недостатки. Акцент на это дает возможность создать высокоэффективную команду.
Предположим, что генераторы способны решать проблемные вопросы, это их «плюс», но при этом коммуникабельность оставляет желать лучшего.
Учет таких особенностей, позволяет осознанно подходить при назначении обязанностей, кроме того рекомендуется прибегнуть к контрольным задачам и оценке члена команды. Уделяя должное внимание к таким моментам, можно добиться максимальной эффективности команды.
Также в целях повышения эффективности команды, необходимо учитывать такой фактор, как скопление членов команды с одинаково развитыми сторонами, что приводит к конфликтам и недочетам.
Если в команде будут доминировать сотрудники с мыслительной деятельностью, то такое положение приводит к тому, что будут преобладать идеи, а действий нет.
Еще одним моментом построения высокоэффективной команды, является постоянный пересмотр ролей и обязанностей. Есть необходимость постоянного отслеживания развития членов команды. Постоянная оценка дает возможность определить продуктивность каждого члена команды и умение работать в команде, что может повлиять на его карьерный рост.
Непрерывная оценка, служит своего рода индикатором, помогая выявлять проблемы и недоучеты.
Нельзя сбрасывать со счетов наставничество, так как именно всесторонняя работа и является залогом эффективности. Для снижения слабых звеньев в команде, важно определять наставника. Наставник служит своего рода буфером, помогая сориентироваться в новых условиях, понять основные требования, принципы и подходы.
Краткие выводы:
- Разнообразие ролей залог успешности команды. Команда становится
сильнее, когда в ней представлены разные типы участников — мыслители, исполнители и коммуникаторы.
- Баланс между идеями и действиями критически важен.
- Только сочетание стратегического мышления и практической реализации даёт устойчивый результат.
- Регулярная оценка и наставничество — залог роста.
- Отслеживание развития членов команды и поддержка через наставников помогает устранить слабые звенья и повышает общий уровень команды.